рубрики
Высокая стоимость денег, усиливающаяся конкуренция и растущая инфляция ставят бизнес в жесткие условия. Ритейлеры разделились на тех, кто замер и хочет переждать бурю, и тех, кто активно перестраивает процессы, ловя попутный ветер и удачу за хвост. Действия вторых мы и описали в этой статье, рассказываем, куда движется рынок и что необходимо делать, чтобы обогнать конкурентов.
Раньше розница считала лишь выручку – чем она больше, тем успешней бизнес. От этого показателя строилось дальнейшее дерево метрик. Более 30% наших клиентов в этом году изменили ключевые показатели, которые они отслеживают, на дашбордах появились:
Стало важно не просто продавать много товара, а продавать много выгодного для бизнеса товара. Для этого ритейлеры отслеживают производительность своих точек и тренды внутри сети: они анализируют успешный опыт продаж, упаковывают его в понятный кейс и экстраполируют этот опыт на всю сеть. Они постоянно экспериментируют со скриптами продавцов, оптимизируют процессы в команде, ставят очень понятные и измеримые задачи персоналу.
Например, розничный магазин понимает, что выгоднее продавать лимонад конкретной марки, поэтому он смотрит, как в контексте сети продается этот лимонад и кто его продает лучше всего. Выводит инструментарий, обучает ему остальной персонал и отслеживает эффективность после.
Ритейл больше не может позволить себе узнавать о проблемах в точках продаж постфактум. Даже один день простоя больно бьет по прибыли. Розница внедряет автоматизацию на всех уровнях своей инфраструктуры. Отслеживание работы в режиме реального времени – ключевой вопрос для бизнеса. Особенно активен фармакологический сегмент в этой задаче, так как на маркетинговых товарах завязана жизнь аптек. Сбор статистики «по старинке» с отчетом первостольника каждые 2 часа нервирует работников и ухудшает климат в коллективе.
Сейчас популярны инструменты, которые позволяют видеть все, что происходит в точках продаж в режиме реального времени без отрыва работников от их деятельности. По нашим данным в 2024 году востребованность смарт-систем контроля в ритейле увеличилась на 49%.
Старая мотивационная модель «выручка – премия» больше не работает, так как она сильно зависит от трафика и не учитывает способности конкретного продавца. А теперь это важно. Компании переходят на премирование за активность и уникальные достижения.
Личный рекорд стимулирует продавцов больше и лучше, чем достижение общего результата. Сказками про сплоченный коллектив больше никого не заманишь, более того это только раздражает и демотивирует персонал. Когда одна смена выполняет план продаж, а другая нет, то страдает здесь только бизнес – хорошие работники уходят или выгорают. Плюс поколение Z искренне не понимает, почему они должны работать и за своего коллегу тоже. Личная ответственность и персональная мотивация правят бал.
Ритейлеры пробуют, например, давать бонусы за предложения товаров дня, доплачивать за выполнение задач, которые не связаны напрямую с трафиком. Внедрение мотивации на вовлеченность на 20% увеличивает выручку в компании и снижает текучку на 30%.
Если раньше можно было сказать, что «за забором очередь стоит», то сейчас там стоят разве что работодатели, которым нужны «руки». Сервисы доставки, склады и пункты выдачи заказов активно переманивают персонал более высокой заработной платой. Из-за минимального количества издержек онлайн может себе это позволить.
Может ли позволить ритейл? В целом, да, именно поэтому бизнес обратился к маржинальности и новым подходам. Теперь магазин должен быть не просто местом работы, а пространством для карьерного и финансового роста. Продавец становится активной вовлеченной единицей, которая стоит дороже, но и приносит бизнесу кратно больше прибыли. Задача бизнеса – создать для этого условия.
Собственные торговые марки (СТМ) стали мощным драйвером роста. Они обеспечивают большую маржинальность и позволяют выделиться среди конкурентов. Небольшие и средние розничные сети переняли это у федералов, когда поняли, что покупатель подсаживается на продукт и готов возвращаться за ним в магазин.
Розница услышала возражение «работать на дядю» и пробует новую модель управления – партнерскую. Ритейлеры «нанимают» на работу индивидуальных предпринимателей, давая им полный карт-бланш. Руководитель относится к точке как к собственному бизнесу и не просто отсиживает часы, а нацелен на эффективность. Пожалуй, нет более действенного метода, чем подключить личную ответственность и выгоду.
Ритейл хочет, чтобы каждая точка создавала исключительный опыт для клиента, продвигала СТМ, наращивала обороты, мгновенно реагировала на изменения в поведении покупателей. Для таких амбициозных целей нужны гибкие инструменты.
Те, кто раньше адаптируется, займут лидирующие позиции в новой реальности.
Сообщает New Retail
Фото: pixabay.com, автор Gerd Altmann