Антон Буланов – известный эксперт в области работы с брендами, автор книг «Завтра-маркетинг», «Бренд 2.0. От философии к практике» и многочисленных публикаций по брендингу. Имеет более чем двадцатилетний опыт работы в рекламной и маркетинговой индустрии, сотрудничал с такими брендами, как AT&T, Citroen, Доктор MOM, Siemens, UPSA, IKEA, Beeline, Megafon, Mars, Whiskas, Avon, Lada, Xerox, Олимпийский Комитет России, Faberlic и многими другими. Сегодня Антон Буланов занимает должность заместителя генерального директора АНО «Центр Желдорреформа» по стратегии и известен как один из идеологов ребрендинга «РЖД». Корреспондент «Вестника» Елена Олесик побеседовала с Антоном Булановым и узнала, что необходимо учитывать при управлении корпоративным брендом, по каким правилам строятся ко-брендинговые альянсы и почему крупным корпоративным брендам невыгодно выходить в лицензирование.
Корр.: - Антон, о чем ваша новая книга «Бренд 2.0. От философии к практике»? Какие современные маркетинговые тенденции вы в ней рассматриваете?
Антон Буланов: - В моей книге я пытаюсь представить современный и полный взгляд на бренды и бренд-менеджмент. Дело в том, что большинство книг по маркетингу не дают понимания всех аспектов брендинга, зачастую они основаны на взглядах сорокалетней давности. В книге "Бренд 2.0" рассматриваются такие насущные вопросы, как идентичность, архитектура и эластичность бренда, коммерческая стоимость и ценность бренда, а также описываются модели создания бренда и ко-брендинговых альянсов.
Корр.: - Многие компании на детском рынке вступают в ко-брендинговые альянсы. Чего при такой схеме работы стоит избегать, к чему стремиться?
Антон Буланов: - Есть три правила. Во-первых, при традиционном ко-брендинге партнеры должны быть равноправными. Партнером по ко-брендингу компании Дисней не может выступать мелкий местный завод, неизвестный за пределами своего региона. Ей подходят компании уровня Nestle. Второе правило – в ко-брендинговом альянсе должно быть ясно, какой из партнеров за что отвечает. Так, в шоколадном сыре «Milka Филадельфия» за «шоколадность» отвечает шоколад Milka, за сыр – «Филадельфия». Если подобной ясности нет, такие союзы вызывает недоумение. И третье – у альянса должна существовать весомая выгода, он должен увеличивать объем продаж или позволять продукту выйти на новую аудиторию. Если говорить о детском рынке, эта схема работы позволяет недетским брендам проникнуть на детский рынок. К примеру, Adidas выпускал серии с Микки-Маусом. Случаев, когда, наоборот, детские бренды выходили во взрослый сегмент, я не припомню. Единственный, пожалуй, пример - это серии Johnson’s Baby компании Johnson&Johnson. Десятилетиями их слоган: «что хорошо для малыша, хорошо и для мамы».
Корр.: - Были ли ко-брендинговые альянсы на детском рынке, которые вас удивили?
Антон Буланов: - Удивляют меня, скорее, примеры, связанные с эластичностью брендов: когда бренд выходит на новые рынки, осваивает новые аудитории и ценовые сегменты. Например, когда производитель косметики L`Occitane en Provence открывает кафе, а производитель автомобильных багажников Thule предлагает на рынке рюкзаки и кейсы для ноутбуков. По сути, многие бренды сегодня весьма эластичны и могут делать очень многое - при наличии грамотного управления, фантазии и таланта тех, кто ими управляет.
Корр. - Почему на российском потребительском рынке сегодня присутствует так мало российских корпоративных брендов?
Антон Буланов: - Их не мало. Если говорить о крупных российских государственных компаниях, то на сегодня почти все они имеют корпоративные бренды, в той или иной степени удачные: Роснефть, Газпром и прочие. Практически все крупные отечественные компании выглядят достойно. Другой вопрос - используются ли такие бренды грамотно для решения тех или иных рыночных задач?
Корр.: - Что нужно учитывать компаниям при построении корпоративного бренда?
Антон Буланов: - В России уровень управления брендами намного ниже, чем на Западе. В равной степени это относится и к корпоративным брендам. Я уверен, что корпоративные бренды обращены как минимум на четыре рынка, которые потребителям не видны. Это рынок труда, финансовый рынок, рынки государственного регулирования и поставщиков. У продуктовых брендов такая специфика отсутствует. Исключение составляют случаи, при которых продуктовый и корпоративный бренды совпадают - как у Coca-Cola.
Компания должна определиться, будет ли она выводить на рынки своего присутствия, помимо продуктовых, и свой корпоративный бренд. Tampax, например, продуктовый бренд, плюс потребителям хорошо известен корпоративный бренд владеющей им компании Procter&Gamble. Некоторые бренды, наоборот, используют свой корпоративный бренд в качестве продуктового, к примеру, Apple. Если компания завтра начнет выпускать игрушки, я думаю, они тоже будут выходить под брендом Apple. В конечном итоге все зависит от эластичности брендов.
Корр.: - Как вы считаете, смогут ли корпоративные российские бренды выйти в лицензирование?
Антон Буланов: - Сколько сможет заработать РЖД, если начнет производить конфеты и газировку? Это потребует кучи управленческих усилий, нужно будет заключить массу договоров, проконтролировать качество продукции и отслеживать контрафакт. Когда мы подсчитаем, сколько денег принесла такая сложная деятельность, станет ясно - это не самая удачная идея. В масштабах компании это даже не копейки, а нанокопейки. По сути, лицензирование имеет смысл в двух случаях : когда оно приносит ощутимую в структуре дохода компании прибыль и если становится более дешевой рекламой.
Если у продукта компании большая армия лояльных потребителей, как у Harley Davidson, например, для них действительно имеет смысл выпускать одежду или какие-нибудь аксессуары. Сейчас это многие пробуют - Jeep, Guinness и другие. И здесь всегда надо учитывать цели, понимать, зачем это делается. Думаю, что в большинстве случаев основная цель лицензирования корпоративных брендов – это реклама, поскольку много на этом не заработаешь, даже если бренд сильный. Например, многие автоконцерны выпускают одежду под своими брендами, но для них это, скорее, сувениры, то есть дополнительное продвижение, такой способ влиять на лояльность аудитории.
Беседовала Елена Олесик,
корреспондент «Вестника лицензионного рынка».
